Existe uma contradição que poucos CEOs e CTOs conseguem nomear, mas muitos ainda a reconhecem quando confrontados com ela: as empresas investem volumes crescentes em atração de talentos, constroem marcas empregadoras elaboradas, publicam relatórios de diversidade. As lideranças, contudo, tendem a pensar de forma surpreendentemente parecida.

A pergunta que raramente é feita: onde esse talento diferente está sendo perdido?

Segundo uma convergência crescente de evidências, a resposta está dentro da própria organização, operando silenciosamente na camada de gestão média, por meio de um mecanismo que raramente aparece em auditorias de cultura: a conformidade cognitiva imposta pela insegurança gerencial.

O filtro que ninguém contratou, mas todos operam

O critério de selecção mais influente nas organizações raramente aparece em descritivos de cargo ou processos selectivos. Gestores filtram menos por incompetência do que por desconforto. E desconforto, diferentemente de competência, não aparece em nenhuma métrica de RH, este que, com certa frequência, é incapacitado para lidar com talentos neuroatípicos.

O Instituto de Liderança e Gestão do Reino Unido identificou que metade dos gestores e líderes se sentiria desconfortável em contratar ou gerenciar alguém neurodivergente, com taxas ainda mais alarmantes, entre 29% e 32%, para condições específicas. O dado revela um padrão estatístico de exclusão que opera abaixo do nível de consciência organizacional, distinto do preconceito declarado precisamente por ser invisível às próprias pessoas que o exercem.

Uma revisão sistemática publicada no Journal of Autism and Developmental Disorders em 2025 descreve o mecanismo com precisão: gestores tendem a atribuir desafios de comunicação ou comportamento a factores pessoais do profissional, palavras como “difícil de trabalhar” ou “não se encaixa na cultura”, em vez de reconhecer barreiras sistêmicas, incluindo a própria dificuldade de adaptar a liderança a um perfil cognitivo diferente. O efeito prático é que profissionais são descartados ou marginalizados por ameaçarem o conforto e a autoridade percebida do gestor. A competência técnica se torna invisível quando o código social não é compartilhado.

O que está sendo desperdiçado

A extensão do desperdício começa a ser quantificada. Um estudo da EY revisado pela Macquarie Business School (2025) identificou que profissionais neurodivergentes apresentam proficiência superior em áreas críticas como cibersegurança, inteligência artificial, computação em nuvem, gestão de projectos e gestão de talentos. Em contrapartida, neurotípicos se destacam em gestão de riscos, pensamento sistémico, escrita e edição, pensamento crítico e gestão de relacionamentos. O padrão não é hierarquia, mas complementaridade e é exactamente nessa complementaridade que reside o desperdício, porque os campos onde neurodivergentes se sobressaem são aqueles onde a escassez de profissionais qualificados é mais aguda.

Ainda assim, 91% desses profissionais relatam pelo menos uma barreira significativa à progressão de carreira. A Gallup documenta que 37% não revelam sua condição no trabalho por cálculo racional de sobrevivência profissional: 46% temem ser rotulados como “difíceis”, “carentes” ou “exigentes demais” se solicitarem qualquer adaptação.

A empresa busca no mercado exactamente o talento que já eliminou internamente. O gargalo está no descarte sistemático de um activo que já estava disponível.

O padrão vai além da neurodivergência clínica. Introvertidos com capacidade analítica excepcional são frequentemente eliminados em avaliações de liderança que privilegiam extroversão. Comunicadores directos são descritos como “antissociais”. Profissionais que preferem processamento assíncrono são lidos como “desengajados”. Em todos esses casos, o critério operante é semelhança ao modelo mental do gestor, não entrega.

O momento em que esse talento se torna insubstituível

A Gartner projecta que 20% das organizações de vendas dentro das Fortune 500, e 25% das empresas Fortune 500 de forma mais ampla, estarão recrutando activamente talentos neurodivergentes até 2027 para melhorar o desempenho de negócios. O que era tratado como pauta de inclusão está sendo reposicionado como vantagem competitiva.

A razão é estrutural. Os modelos de inteligência artificial actuais replicam com precisão crescente o pensamento linear, sequencial e especializado: o tipo de raciocínio que domina a maioria das organizações, que pode ser documentado, treinado e reproduzido em escala. O que escapa a essa replicação é o salto lateral entre domínios sem relação aparente, a conexão inesperada entre campos distintos, a capacidade de revisar uma hipótese em qualquer direcção conforme os dados indicam, e não apenas quando confirmam o que já se acreditava.

Há um nome para esse segundo tipo de inteligência: pensamento associativo, contextual, não linear. É o que emerge em ambientes de alta ambiguidade, onde não há protocolo estabelecido e o resultado precisa ser alcançado com os recursos disponíveis, não com os previstos. A pesquisa económica chama de inovação sob restrição. As organizações, com alguma ironia, chamam de “não se encaixa na cultura”.

Essa capacidade de criar analogias entre sistemas aparentemente desconexos, de questionar premissas que o consenso do grupo nunca questionaria, é o que perfis cognitivos diferentes tendem a fazer de forma natural. Quando a IA assume o trabalho linear, o valor competitivo desloca-se precisamente para o que ela não consegue automatizar. Descartar esse talento agora representa um erro de posicionamento estratégico cujo custo só se tornará visível quando for tarde para corrigi-lo.

Conformidade cognitiva como risco sistémico

Quando a insegurança gerencial opera como critério de selecção ao longo do tempo, o resultado acumulado é a construção gradual de um ecossistema de liderança onde todos processam informação de forma semelhante, valorizam os mesmos sinais e compartilham os mesmos pontos cegos.

Times cognitivamente homogéneos tomam decisões com maior velocidade. O problema é que, quando todos partem das mesmas premissas, o consenso emerge com facilidade e ninguém questiona as premissas. Pesquisas em previsão e tomada de decisão em ambientes complexos, de Philip Tetlock a James Surowiecki, indicam consistentemente que grupos com diversidade cognitiva, e não apenas demográfica, superam especialistas homogéneos. A profundidade isolada em um domínio cria pontos cegos estruturais que perspectivas diferentes conseguem identificar. O especialista sabe mais, mas dentro de um corredor estreito. O pensador não linear enxerga o que está fora do corredor.

Para o C-level, o risco concreto é este: uma liderança média cognitivamente uniforme reproduz e amplifica sua própria homogeneidade no processo de selecção, promoção e cultura. O problema se autoalimenta e se torna progressivamente mais difícil de diagnosticar de dentro, exactamente porque o filtro elimina quem teria o ângulo para identificá-lo.

A alavanca que está na mão de quem decide a cultura

A resposta corporativa padrão a este diagnóstico combina treinamento de viés inconsciente com políticas de diversidade. A pesquisa sugere que esses instrumentos, aplicados de forma isolada, têm impacto limitado.

A Acas documentou que uma proporção significativa das organizações reconhece que seus gestores de linha carecem de confiança para apoiar colaboradores com perfis cognitivos diferentes, com algumas pesquisas indicando que dois terços das empresas enfrentam essa lacuna. Treinamento pontual não resolve um problema estrutural de incentivo.

A alavanca real está nos critérios de promoção de gestores, decisão que pertence ao C-level.

Quando um gestor é avaliado com base em sua capacidade de gerar resultados com times cognitivamente diversos, o incentivo estrutural muda. O gestor que marginaliza talentos atípicos passa a pagar um custo mensurável. Quando os critérios privilegiam “fit cultural”, gestão de relacionamentos internos e ausência de conflito, o filtro da conformidade se perpetua independentemente das políticas declaradas de diversidade.

A cultura de uma organização se revela nos comportamentos que seu sistema de incentivos recompensa, não nas declarações que publica.

A pergunta que fica

Cada CEO ou CTO tem acesso a duas variáveis que determinam se esse ciclo se repete ou se interrompe: quem promove para gestão, e com base em quê.

Uma única pergunta pode servir de diagnóstico: os critérios pelos quais você promove gestores hoje medem a capacidade de fazer perfis cognitivamente diferentes prosperarem, ou apenas a capacidade de manter o ambiente confortável?

Se a resposta for difícil de articular, o filtro provavelmente já está operando. E quando opera por tempo suficiente, o que ele remove é precisamente o que a inteligência artificial ainda não sabe entregar.

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Diego Seguro, professor de tecnologia na Universidade Anhembi Morumbi e especialista em soluções de inteligência artificial para negócios. Com certificação xPRO em IA e Data Science pelo MIT e mais de 16 anos de experiência em tecnologia, marketing, educação e inovação. Actua como consultor em projectos de transformação digital e IA.