A convicção de que a integridade é um traço de carácter imutável, resistente a qualquer circunstância, constitui talvez a ilusão mais dispendiosa do mundo corporativo moderno. Assumimos, erradamente, que os escândalos financeiros são perpetrados exclusivamente por indivíduos de má índole.
A ciência comportamental, contudo, revela uma realidade mais inquietante: sob as condições certas de pressão, o cérebro de um profissional honesto comporta-se de forma indistinguível do de um transgressor. Não se trata de uma falha moral intrínseca, mas de um colapso cognitivo induzido pelo ambiente.
Investigações seminais de Max Bazerman e Ann Tenbrunsel, compiladas na obra essencial Blind Spots, introduziram o conceito de “Bounded Ethicality” (Eticidade Limitada). A premissa é que a nossa capacidade de agir eticamente é finita e dependente dos recursos mentais disponíveis.
Quando um executivo enfrenta metas inatingíveis e prazos exíguos, o seu cérebro entra num estado de hiper-foco. Neste estado, ocorre o fenómeno que os autores denominam “Ethical Fading” (Desvanecimento Ético). A dimensão moral da decisão é suprimida da consciência.
A questão “isto é correcto?” é substituída inconscientemente por uma análise logística: “isto resolve o meu problema agora?”. O dilema ético deixa, literalmente, de ser percepcionado como tal pelo sujeito, que foca apenas na sobrevivência profissional imediata.
É neste cenário que a clássica teoria do “Triângulo da Fraude”, desenvolvida pelo criminologista Donald Cressey, ganha uma nova leitura. Cressey postulou que a fraude nasce da intersecção entre pressão, oportunidade e racionalização.
Dan Ariely, na sua obra The Honest Truth About Dishonesty, aprofunda o vector da racionalização. As suas experiências demonstram que o ser humano possui uma capacidade notável de “ajustar a realidade” para manter uma auto-imagem positiva, mesmo enquanto transgride. O indivíduo não se vê a cometer um crime; convence-se de que está a fazer um “ajuste técnico” ou a “salvar a equipa”. Como alerta Saul Gellerman num artigo clássico da Harvard Business Review, a lealdade distorcida à empresa é frequentemente o motor da má conduta.
A nível biológico, o stress crónico inunda o cérebro com cortisol, inibindo o córtex pré-frontal. Sem este “travão” cognitivo, responsável pelo planeamento a longo prazo, prevalecem os impulsos de curto prazo, ignorando as consequências futuras dos seus actos.
Perante esta fragilidade, a abordagem tradicional de compliance revela-se insuficiente. Regras estáticas têm pouco poder sobre processos neuroquímicos de sobrevivência. É necessário evoluir para o que Richard Thaler e Cass Sunstein, em Nudge, chamam de “arquitectura de escolha”.
O objectivo da governança não deve ser apenas vigiar, mas desenhar ambientes que “empurrem” o cérebro para a decisão ética. Isto implica auditar não apenas as contas, mas a estrutura de incentivos que, muitas vezes, premeia o resultado a qualquer custo.
Paralelamente, a organização deve cultivar a “Segurança Psicológica”, conceito vastamente explorado por Amy Edmondson na obra The Fearless Organization. Sem um ambiente onde seja seguro reportar metas irrealistas, o silêncio torna-se o terreno fértil para a fraude.
Se um colaborador não pode dizer “não consigo atingir este objectivo legalmente” sem temer represálias, a organização está, na prática, a encomendar a transgressão. O sistema de controlo deve actuar antes da decisão, não apenas depois do desastre.
Em última análise, prevenir decisões éticas erradas exige humildade antropológica. Devemos abandonar a presunção de santidade dos nossos quadros e aceitar que, sob a pressão errada, qualquer bússola moral pode desmagnetizar-se.
A verdadeira integridade corporativa não consiste em procurar pessoas perfeitas, mas em construir sistemas que permitam a pessoas imperfeitas agir correctamente, mesmo quando o mundo à sua volta exige o impossível.
