O nome pode não ser ainda amplamente reconhecido, mas o pensamento de Frederico Miranda já circula no ecossistema técnico global. Da concepção de sistemas automóveis à participação em momentos críticos do sistema financeiro angolano, o seu percurso oferece uma leitura rara sobre inovação com impacto sistémico. Ainda estudante universitário nos EUA, Frederico antecipou uma transformação silenciosa na indústria automóvel: sistemas de vigilância baseados em evidência digital, hoje amplamente disseminados. Quase duas décadas depois, revisita essa visão pioneira, em etrevista à FORBES ÁFRICA LUSÓFONA.
Ainda enquanto estudante, submeteu o pedido de patente US 2008/0204556 A1 – Vehicle Camera Security System, em 2008. O que o motivou, naquela fase da sua vida, a pensar um sistema de vigilância automóvel com características que hoje se tornaram padrão na indústria?
A motivação nasceu de um episódio concreto, aparentemente banal, mas que me marcou pela sensação de impotência. Era estudante universitário nos Estados Unidos, saí com amigos para uma festa e, ao regressar, reparei que o carro tinha uma amolgadela. O dano em si já é incómodo, mas o que realmente me perturbou foi a ausência de qualquer explicação. Nos Estados Unidos existe uma norma social relativamente consolidada: quando alguém bate num carro estacionado, mesmo que acidentalmente, tende a deixar um contacto e um pedido de desculpa. Nesse caso, não houve nada – nem bilhete, nem contacto, apenas o dano. Fiquei a pensar nisso durante horas. Quanto mais tentava reconstruir o que tinha acontecido, mais evidente se tornava o verdadeiro problema: quando não estamos presentes, não sabemos o que acontece ao nosso veículo.
Foi então este incidente que deu vida à ideia…
Foi nesse momento que surgiu o conceito. As pessoas precisam de saber o que acontece quando estão longe do carro. A partir daí, o raciocínio foi quase imediato: se é preciso ver, são necessárias câmaras; se é preciso cobertura total, então múltiplas câmaras; se é preciso eficiência, a gravação deve ser activada por eventos; e, se é preciso resposta, deve existir acesso remoto. O objectivo era claro: transformar o paradigma da segurança automóvel, de um simples alarme sonoro para um sistema baseado em evidência visual e consciência situacional. A ideia nasceu de uma frustração, mas evoluiu rapidamente para uma convicção: devia existir uma solução melhor.
O seu pedido descrevia funcionalidades como cobertura multi-câmara, integração nos espelhos, detecção de movimento em modo estacionado e visualização remota – soluções hoje consolidadas. Como desenvolveu essa visão numa fase em que o ecossistema tecnológico ainda não tinha essa maturidade?
A visão partiu de uma lógica de arquitectura sistémica. Não estava a pensar numa câmara isolada, mas num sistema integrado com quatro blocos fundamentais: captação (múltiplas câmaras estrategicamente posicionadas), activação inteligente por evento, armazenamento digital orientado e comunicação sem fios para alerta e acesso remoto. Na altura, entre 2006 e 2007, essa integração ainda não era padrão na indústria automóvel. Mas havia sinais claros de que seria inevitável: o custo de sensores e câmaras estava a cair, o armazenamento digital tornava-se mais acessível e a conectividade móvel expandia-se rapidamente, acompanhada pelo crescimento da telemática. O desenho do sistema partiu dessa antecipação. O “pacote completo” só viria a surgir mais tarde; primeiro em segmentos premium e, posteriormente, com maior massificação. É também inegável que fabricantes chineses tiveram um papel relevante na aceleração dessa adopção em escala.
O facto de o seu pedido de patente ter sido amplamente citado como arte prévia por fabricantes como Ford, BMW, Toyota, Nissan, Bosch ou Sony representa que tipo de validação para si?
Para mim, é um sinal objectivo de relevância, não no sentido de ter “mudado a indústria”, porque a inovação é sempre cumulativa, mas no sentido de a ideia ter sido registada e integrada no ecossistema formal de conhecimento técnico. Importa esclarecer que o pedido nunca foi concedido, porque o abandonei anos mais tarde por incapacidade de suportar os custos. Não se tornou uma patente em vigor, nem gerou direitos exclusivos. Ainda assim, foi publicado e isso é determinante. Nos Estados Unidos, os pedidos são, por regra, publicados 18 meses após a data de prioridade.
O que acontece quando um pedido de patente é publicado?
A partir do momento da publicação, o documento passa a integrar o estado da arte. Torna-se evidência pública de que determinada solução já existia naquela data, ficando permanentemente acessível e citável no domínio técnico global. Mesmo abandonado, mantém relevância como referência técnica. Pode ser utilizado por examinadores, inventores e fabricantes para enquadrar, comparar ou delimitar novas invenções. Quando é citado, significa que foi considerado pertinente para avaliar novidade ou actividade inventiva, podendo influenciar a concessão, rejeição ou limitação de patentes subsequentes.
No seu caso em concreto, o pedido tem sido citado?
Sim. O pedido registou, até ao momento, 69 citações – um número que, para padrões gerais, está acima da média em muitos sectores tecnológicos. Como referido, entre as entidades que o citaram encontram-se fabricantes como Ford e Toyota, o que indica inserção no mesmo campo tecnológico. No caso de pedidos associados à BMW, por exemplo, a citação pelo examinador sugere que o documento foi considerado relevante na avaliação, podendo ter servido para demonstrar que determinados elementos já existiam no estado da arte ou para limitar o alcance de novas reivindicações. Um exemplo adicional é a citação num pedido associado à Boeing, o que evidencia a transversalidade dos princípios descritos – nomeadamente sistemas de monitorização de perímetro, registo e alerta – aplicáveis a contextos que exigem elevados padrões de segurança. Interpreto estas citações de forma simples: não são uma medalha, mas um indicador verificável de relevância técnica.
“O verdadeiro desafio em África não é a falta de talento, mas a ausência de pontes entre ideia e escala.”
Em termos práticos, considera que a sua proposição ajudou a acelerar a adopção de funcionalidades como visão 360°, modo estacionado e alertas remotos?
Nenhuma publicação isolada acelera uma indústria. A inovação é cumulativa e resulta de múltiplos contributos. O que posso afirmar é que o conceito antecipava uma transição que hoje é evidente: a passagem de sistemas reactivos, baseados em alarmes sonoros, para sistemas de monitorização, registo e evidência digital. A evolução do sector seguiu três etapas claras: assistência à condução (câmaras de apoio, ângulo morto, visão 360°), vigilância em modo estacionado e, mais recentemente, integração com inteligência artificial e conectividade em tempo real. O problema central sempre foi o mesmo: saber o que acontece quando o veículo está parado e o proprietário ausente. Se o documento contribuiu para essa evolução, fê-lo como parte de um ecossistema técnico mais amplo.
A sua formação cruza tecnologia, banca e política económica. Como relaciona o desenho de sistemas tecnológicos com soluções financeiras estruturais?
A ligação é directa. Em ambos os casos, trata-se de desenhar sistemas para controlar risco. Num sistema tecnológico, começa-se por definir o que medir – sensores e dados –, depois estabelece-se quando agir – mecanismos de activação – e, por fim, o que fazer – registar, alertar, comunicar. Tudo isto com redundância e controlo de falhas. Num sistema financeiro estruturado, o raciocínio é semelhante: medir risco, definir condições de intervenção e executar respostas – reestruturar, ajustar posições ou accionar garantias. Também aqui existem mecanismos de estabilidade, como diversificação e reservas de liquidez. No essencial, a lógica é a mesma: medir, detectar, agir e ajustar. A diferença está no objecto. Num caso são sensores, no outro é capital.
No Banco Nacional de Angola (BNA), integrou a área de Gestão de Reservas Internacionais. Que aprendizagens influenciaram a sua abordagem à inovação?
Aprendi que a estabilidade não é um estado natural. É o resultado de disciplina e consistência ao longo do tempo. Na gestão de reservas, o risco é permanente cambial, de mercado e de contraparte. O objectivo não é eliminá-lo, mas geri-lo com método. Isso implica diversificação, limites claros, liquidez e regras bem definidas de actuação. Acompanhei também a estruturação da Política de Investimento do BNA, o que foi uma experiência decisiva. Permitiu-me perceber como princípios abstractos se traduzem em regras concretas: tolerância ao risco, critérios de alocação, controlo interno e supervisão. Essa experiência moldou a minha visão de inovação. Não basta criar algo novo; é preciso criar algo robusto, capaz de funcionar sob pressão, com mecanismos de controlo e redundância. Em tecnologia ou finanças, o objectivo é o mesmo: manter estabilidade num ambiente incerto.
Enquanto assessor no então Banco Espírito Santo Angola (BESA), actual Banco Económico, acompanhou o Plano de Intervenção do regulador e o processo de recapitalização. Que paralelismos encontra entre reestruturar um banco e reconfigurar um sistema tecnológico complexo?
Há paralelos muito claros. Num processo de intervenção e recapitalização, a primeira etapa é sempre o diagnóstico rigoroso: separar o que está saudável do que está deteriorado, identificar activos problemáticos, riscos ocultos e falhas de controlo. Num sistema tecnológico complexo, a lógica é idêntica: mapear pontos de falha, vulnerabilidades, dependências críticas e gargalos. Segue-se a fase de contenção e estabilização. Na banca, isso traduz-se em limitar perdas, reforçar capital, constituir provisões e impor limites de risco; na tecnologia, implica isolar módulos instáveis, desactivar temporariamente funções críticas e reforçar redundâncias. Depois vem a reconfiguração estrutural. Num banco, isso significa rever modelos de risco, processos internos e mecanismos de governação; num sistema tecnológico, traduz-se no redesenho da arquitectura, simplificação de componentes e reforço da monitorização e dos testes.
Mas, no caso do BESA, em que resultou este processo?
No caso do então BESA, esse processo conduziu a uma conclusão inevitável: não bastava corrigir. Era necessária uma transformação profunda, materializada no Banco Económico, como expressão de uma nova configuração institucional e operacional. Há, porém, um elemento frequentemente subestimado em ambos os contextos: a confiança. Um banco precisa de recuperar credibilidade junto do mercado, dos depositantes e do regulador; um sistema tecnológico precisa de reconquistar a confiança do utilizador, algo que só se consolida com consistência, transparência e estabilidade ao longo do tempo. Foi também nesse contexto que se evidenciou a necessidade de uma resposta estrutural para o crédito malparado, reflexão que contribuiria para a criação da RECREDIT – Gestão de Activos. Não se trata de uma autoria individual. Soluções desta natureza são colectivas, mas a integração na fase inicial da RECREDIT representou uma continuidade lógica entre diagnóstico e construção da solução.
Falando da RECREDIT, foi também parte do grupo inicial desta instituiição. Que tipo de inovação considera essencial para resolver desafios estruturais como este em economias emergentes?
Não existe uma solução única. O que funciona é a combinação de três dimensões que se reforçam mutuamente. A primeira é jurídica: regras e procedimentos que tornem a execução, a insolvência e a recuperação de garantias mais rápidas e previsíveis. Sem previsibilidade legal, o crédito encarece e o incumprimento torna-se um incentivo. A segunda é institucional: organizações com governação robusta, capacidade técnica e processos claros para gerir, reestruturar e recuperar activos, com transparência e responsabilização. A terceira é técnica: melhor qualidade de dados, registos integrados, modelos de risco mais realistas e sistemas que permitam acompanhar o comportamento de pagamento e a qualidade das garantias. Em economias emergentes, o problema tende a ser estrutural – assimetrias de informação e lentidão institucional – o que fragiliza decisões e torna a recuperação incerta. Resolver o crédito malparado exige, por isso, uma verdadeira arquitectura de confiança: regras claras, informação fiável e instituições capazes de agir atempadamente.
A inovação em África enfrenta constrangimentos de financiamento, escala e protecção de propriedade intelectual. A sua experiência alterou a sua visão sobre este ecossistema?
Antes de mais, não me vejo propriamente como inventor. Mas esta experiência reforçou uma convicção clara: talento não falta; o que muitas vezes falta é a ponte entre ideia e escala. Essa ponte exige financiamento adequado, capacidade de produção, protecção jurídica quando necessário e, sobretudo, acesso a mercado. Uma ideia sem mercado permanece apenas isso – uma ideia. E uma patente, por si só, não transforma uma economia. O factor decisivo é execução: transformar conceito em produto, produto em solução e solução em impacto real. Isso implica mais espaços de experimentação – prototipagem, testes, validação em campo – e instituições dispostas a assumir o papel de “primeiro cliente”, através de compras públicas inteligentes, parcerias com o sector privado e projectos-piloto que confiram credibilidade às soluções locais. Há ainda um elemento frequentemente ignorado: a infra-estrutura de propriedade intelectual. Sem mecanismos eficazes de registo, prova de autoria e resolução de disputas, a inovação perde tração. Quando a autoria não é protegida, as pessoas deixam de partilhar, colaborar e investir tempo. No fundo, inovar exige confiança e confiança constrói-se com regras e instituições.
O seu percurso revela uma constante: antecipar tendências. Como identifica oportunidades com potencial de impacto sistémico?
O ponto de partida é sempre a observação rigorosa. Antes de pensar em soluções, procuro compreender o problema real, como se manifesta e que padrões se repetem. Muitas vezes, o que parece técnico é, na verdade, um problema de incentivos, informação ou governação. A partir daí, procuro três sinais. Primeiro, inevitabilidade: tendências sustentadas, como redução de custos, aumento de capacidade ou expansão da conectividade. Segundo, fricção estrutural: pontos onde o sistema perde eficiência – risco mal medido, processos lentos, activos subutilizados, falta de transparência. Terceiro, mudança de arquitectura: perceber se a solução altera o funcionamento do sistema ou apenas optimiza um detalhe. No fim, o teste é simples: isto cria capacidade duradoura ou resolve apenas um episódio? Inovações com impacto sistémico tendem a transformar o mecanismo central – de reacção para prevenção, de manual para automático, de opaco para mensurável – e a melhorar a qualidade das decisões ao longo do tempo.
Se submetesse hoje o mesmo pedido de patente, o que acrescentaria?
Acrescentaria, sobretudo, uma camada de inteligência, prevenção e robustez. Desde logo, inteligência artificial para classificação de eventos. Não basta gravar; é necessário distinguir entre movimento irrelevante e ameaça real, reduzindo falsos alarmes e priorizando o que importa. Introduziria também fusão de sensores, combinando câmaras com radar, sensores de proximidade e de impacto, para maior precisão e melhor desempenho em condições adversas. Reforçaria a cibersegurança e a integridade da prova, garantindo que os registos são fiáveis e invioláveis, e adoptaria armazenamento híbrido – local e remoto – com políticas claras de protecção de dados. A eficiência energética seria igualmente central, permitindo vigilância prolongada sem comprometer a bateria. Além disso, integraria um assistente de voz orientado para segurança, capaz de alertar o condutor em tempo real, e criaria uma ligação directa ao telemóvel para monitorização remota do entorno.
Batava isso?
Não. Por fim, incluiria controlo remoto de funções práticas – como iluminação ou acesso a funcionalidades do veículo – e, em cenários mais avançados, a possibilidade de o carro se aproximar do utilizador dentro de limites de segurança. Hoje, muitas destas funcionalidades já existem, mas de forma fragmentada. O objectivo seria integrá-las de forma coerente, evoluindo de um sistema de vigilância para um ecossistema de inteligência operacional, segurança activa e integridade da informação.
“Desenvolvimento exige arquitectura de confiança: regras claras, informação fiável e instituições capazes de agir.”
Como avalia o papel de Angola, em particular, e dos PALOP, no mapa africano da inovação tecnológica? Existem condições para o surgimento de inventores com impacto global?
A avaliação deve começar pelos indicadores. No Global Innovation Index, Angola tende a posicionar-se em níveis baixos nos pilares que sustentam inovação com escala, nomeadamente capital humano, investigação, sofisticação empresarial e produção tecnológica. Esse retrato é coerente com dados estruturais, como o investimento em I&D, que ronda cerca de 0,03% do PIB, muito abaixo de economias que conseguem transformar ciência em empresas competitivas. Isto não revela ausência de talento, mas falta de massa crítica e de mecanismos de escala. Nos PALOP, repetem-se constrangimentos conhecidos: fraca ligação entre academia e sector produtivo, investimento limitado em investigação aplicada e um ambiente ainda pouco robusto para converter conhecimento em activos económicos. A própria infra-estrutura de propriedade intelectual continua a ser um ponto sensível – sem protecção previsível, o incentivo ao risco diminui. Ainda assim, existem condições reais para impacto global. Mas isso exige construção institucional: reforço da educação técnica aplicada, promoção de prototipagem, mecanismos de “primeiro cliente” através de compras públicas inteligentes e parcerias estratégicas, além de uma arquitectura de confiança baseada em protecção efectiva da propriedade intelectual, contratos previsíveis e acesso a financiamento. No essencial, o desafio não é individual, é sistémico. Quando o ecossistema funciona, o talento transforma-se naturalmente em inovação com escala.
Como foi que abraça o projecto Cine Zunga Angola? Vê ele como inovação cultural com impacto mensurável?
Em 2023 escrevi um artigo onde defendi o uso do cinema, à semelhança do neorrealismo italiano do pós-guerra, como instrumento de reconciliação nacional e coesão social. A ideia era simples: o cinema pode ser mais do que entretenimento; pode ser espaço de reflexão colectiva e reconstrução simbólica. Um amigo leu esse artigo e convidou-me a integrar o Cine Zunga Angola. Desde então, tenho observado que essa intuição se confirma. O projecto tem sido bem-sucedido não apenas no plano cultural, levando cinema a comunidades fora dos circuitos tradicionais, mas sobretudo no plano humano. Cria um ponto de encontro. Pessoas de diferentes idades e contextos partilham o mesmo espaço e a mesma narrativa, gerando convivência, pertença e esperança. Há episódios que ilustram isso de forma concreta. Numa sessão, uma mãe encontrou o filho desaparecido há dias no meio da comunidade, a assistir ao filme. Mais do que um caso isolado, simboliza algo maior: criou-se um espaço seguro e atractivo capaz de reunir pessoas e reconstruir laços. Por isso, sim, é inovação cultural com impacto social mensurável.
Que métricas utiliza para avaliar impacto social e cultural?
Os números são relevantes, mas insuficientes. Nos primeiros dois anos, o projecto realizou 128 sessões, alcançou 9 províncias, 47 municípios e mais de 100 mil espectadores, com crescimento de 166% entre o primeiro e o segundo ano. Mas impacto não é apenas volume; é transformação. A primeira dimensão é escala e alcance territorial: a expansão de 2 para 9 províncias demonstra capilaridade nacional. A segunda é crescimento e sustentabilidade: o aumento consistente de espectadores revela tração. A terceira é intensidade de envolvimento humano: famílias reunidas, jovens a ocupar o espaço público de forma positiva, comunidades a partilhar experiências. A quarta é efeito estrutural: activação de espaços públicos, estímulo à microeconomia local e reforço do sentimento de pertença. Quando estas dimensões evoluem em conjunto, o projecto deixa de ser um evento e passa a ser um instrumento de coesão social.
Como concilia racionalidade económica com visão de longo prazo e propósito social?
A conciliação é estratégica e assenta numa visão de país. Desenvolvimento não é um conjunto de iniciativas isoladas; é a construção de um sistema capaz de gerar prosperidade de forma contínua. A racionalidade económica implica disciplina: saber onde estamos, gerir recursos escassos e evitar decisões de curto prazo que comprometam o futuro. Já a visão de longo prazo exige construção de capacidade – formação, instituições sólidas e base produtiva consistente. O propósito social não é um complemento; é parte integrante da lógica económica. Coesão social, confiança institucional e mobilidade de oportunidades reduzem risco, estabilizam expectativas e aumentam produtividade. No fundo, decisões económicas devem aumentar a capacidade nacional. Há exemplos internacionais que ilustram isso. A China, ao longo de quatro décadas, retirou cerca de 800 milhões de pessoas da pobreza extrema. Não se trata de replicar modelos, mas de compreender que direcção, disciplina e execução consistente produzem resultados. O desenvolvimento é cumulativo, intergeracional e exige método. Não se constrói em ciclos políticos curtos, mas em décadas.
Que mensagem deixa aos jovens africanos interessados em tecnologia e inovação?
A primeira prioridade é resolver problemas reais. África é o continente mais jovem do mundo, e isso representa uma oportunidade histórica. Os desafios são concretos – energia, saúde, educação, agricultura, mobilidade – e a própria necessidade cria um ambiente fértil para inovar. Construir localmente não significa pensar pequeno. É fundamental pensar global desde o início: produtos robustos, capacidade de escala e disciplina de execução. A propriedade intelectual deve ser protegida – não por receio, mas por maturidade. Proteger autoria é proteger a capacidade de crescer, atrair investimento e continuar a inovar. Mas há uma dimensão ainda maior: a colaboração. A filosofia Ubuntu lembra-nos que “eu sou porque nós somos”. A inovação não é um acto isolado – é um esforço colectivo. Hoje, África tem mais acesso a conhecimento, conectividade e exemplos de sucesso do que nunca. Isso permite encurtar caminhos e acelerar trajectórias. A mensagem é simples: resolver problemas reais, proteger o que se cria, pensar grande; e fazer isso em conjunto. O futuro africano será construído por quem agir agora.
